Bristen på kompetent social- och hälsovårdspersonal är en av de största utmaningarna i det finländska samhället. Det andra coronavirusåret fick oss att ompröva våra verksamhetsmetoder.
Personalomsättningen har ökat inom den specialiserade sjukvården, inom hela social- och hälsovårdssektorn och även inom andra verksamhetsområden. Det finns många faktorer som förklarar bristen på arbetskraft och avgångsomsättningen. Arbete inom social- och hälsovårdssektorn anses vara meningsfullt, men i exempelvis vårdarbetet har belastningen ökat.
Problemen med tillgången på personal har accentuerats i synnerhet under coronapandemin. Inom social- och hälsovårdssektorn finns det ingen arbetskraftsreserv från vilken medarbetare kunde rekryteras för de allt större behoven i dag och i framtiden.
Det andra coronavirusåret fick oss att ompröva våra verksamhetsmetoder. Nya idéer dök upp, och vi lyckades organisera oss på ett nytt och smidigt sätt. Gott samarbete och öppen kommunikation samt diskussioner på alla nivåer skapade en god grund för detta. Vikten av mångprofessionellt samarbete framhävdes när olika arrangemang krävde samarbete över avdelnings-, specialitets- och resultatenhetsgränserna, till och med över kommungränserna. Anpassningen till en vardag med distansarbete stärkte distansmottagningarnas funktion och betydelsen av de digitala tjänsterna, till exempel Hälsobyn och Maisa, samt lyfte fram distansmötenas roll för att göra vardagen smidigare.
I den ständigt föränderliga situationen underströks betydelsen av kommunikation, informationsgång och lägesöversikter. Likaså blev fakta, data och uppföljningsuppgifter allt viktigare. Chefernas stöd samt närvaro var mycket viktiga för medarbetarna.
Positiva tecken i personalundersökningen
I vår personalundersökning 2021 blev resultaten för de närmaste chefernas arbete bättre inom nästan alla resultatområden. En särskild förbättring observerades i nöjdheten med den egna arbetsenhetens eller avdelningens ledning samt chefens uppmuntran och stöd. Det ansågs dessutom att den dagliga verksamhetsledningen och organiseringen hade förbättrats, likaså möjligheterna att delta i planeringen av förändringar i det egna arbetet. Vårdpersonalens bedömningar om de närmaste chefernas arbete var mer kritiska än de övriga personalgruppernas bedömningar, medan de övriga gruppernas bedömningar sinsemellan var på mer eller mindre samma nivå.
Under det gångna året omfattade strategin för personalledningen högklassigt ledarskap samt säkerställande av kompetenskontinuitet. I anslutning till detta började vi använda en responsindikator för ledarskapet, Chefspulsen. Utvärderingen kompletterar personalundersökningen, och med hjälp av denna görs för hela HUS fyra gånger per år en kontroll av hur det högklassiga chefsarbetet och ledarskapet utvecklas. Enligt resultaten har nöjdheten med i synnerhet de närmaste chefernas ledarskap förbättrats.